瑞科译牛：
首先感谢G11nProfession(微信公众号IDID:g11nprofession)的分享。相信这次对世界语言服务企业先进LionbridgeBU经理Tedy的专访会对大家有所启发。
Teddy 是 Lionbridge 公司的 Business Unit Manager。他负责在济南办公室建立和管理项目管理团队、语言团队、工程团队、排版团队、多媒体团队、测试团队和 Web 发布团队，目前的团队规模已经有了 170 多人。Teddy 经验丰富，也很典型，尤其是成长为管理者的经验，值得我们从业者参考。
你好，Teddy，非常感谢您抽出时间参加这次采访。
1 首先，请介绍你的职业经历。
我的职业经历相对简单。大学毕业后，他担任售后技术支持工程师一年半，主要负责政府采购数字产品的售后工作。在这个阶段，我联系了许多政府机关和单位的客户，实际上从客户那里学到了很多生活方式，这对我刚刚进入社会有很大的帮助。此外，当时还养成了许多职业习惯。例如，当时老板经常说，如果你想成为一个成功的人，你必须首先给人留下好印象。因此，从那时起，我养成了一年四季只要上班就穿正装的习惯。
2006 年我加入 Welocalize，本地化行业的职业生涯已经开始。当时加入这家公司的原因很简单，因为是外企。当时济南的外企很少，在外企工作感觉还是很光鲜的。我在 Welocalize 一干就是 8 年，期间换了四个 title，平均两年换一个 title，从初的 Engineer，到 Team Lead，再到 Manager，比较顺利。另一个更大的变化是 2009 年我从济南工作调到北京。到达北京后，我的视野更加开阔，对事业和生活有了更多的思考，看得更清楚。现在我觉得我当时应该早点去北京。
后来加入 Lionbridge，这是一系列的巧合。2013 年底，我的父母病得很重。经过反复思考，我决定回到济南的父母身边。就在这个时候 Lionbridge 在济南开了一个新的办公室，正准备建立一个当地的团队。我在 Welocalize 当时我参与了创建多个新团队。据估计，这是当时 Lionbridge 高层管理层更注重经验。与此同时，我在 Welocalize 我也感受到了职业发展的瓶颈。毕竟在 Welocalize 我管理一个职能单一的团队。虽然团队规模比较大，但业务内容还是比较单一的。所以来 Lionbridge 无论从知识和能力上来说，建立一个多功能的团队对我来说都是一个挑战，所以我毫不犹豫地来了。当我第一次来的时候，我真的很穷。虽然公司在财力和人力上给予了很大的支持，但毕竟是从零开始做的，各种困难接踵而至。刚加入的时候，本地化部门只有十几个人，团队需要一个一个的建设，业务线需要一个一个的开通。现在，三年过去了，团队数量已经增加到了 170 多人可以独立承接本地化全过程项目，我们的中层管理团队也越来越成熟，这些都达到了我们之前的预期。
这是我的三次职业经历。面对职业变化，我至少要考虑未来五年的目标。一旦目标确定，我会全力以赴，不要太吝啬，所以这十年没有走太多弯路。
2 那么成为一名经理给你带来了什么变化呢？
首先是性格的改变。我是一个内向的人。但作为一名经理，你必须主动沟通，有很多公开演讲，需要打开自己，以开放的态度处理各种情况。慢慢地，会让自己开朗起来。我以前不太擅长在公众面前说话，今年我一直在这方面刻意练习，感觉进步很大。人们可能会担心内向的人是否不适合管理。其实不是，很多管理大师也很内向。内向的人往往会有更多的思考，这是管理者所需要的，只要相互学习，内向的人也可以成为管理者。
其次，管理延伸了我的能力，让我有信心做更大的事情。管理本质上是通过别人来完成的。因此，在领导一个团队完成一项工作时，可以在很大程度上弥补自己能力上的不足。当然，前提是作为一名经理，你必须了解每个团队成员的优缺点，并能够相互学习，让每个团队成员充分发挥自己的优势。这样，每个人在一起工作都会有成就感，团队的凝聚力和归属感来自于此。
然后，我觉得目前的管理工作促使我不断学习，不敢忽视。我们的团队非常努力地工作。例如，在今年的中秋节，一些同事因为客户的需要而不回家与家人团聚，一直在公司加班。我真的觉得有形的加班费和补贴无法弥补团队成员的无形努力。作为他们的领导者，能够回报他们的是帮助他们不断提高自己的能力，在未来做更大的事业。要做到这一点，就要求自己也要不断学习。这是我目前学习的巨大动力。
3 你可以看出你是一个非常善于思考和行动的人。如果其他人也想像你一样进入管理职位，他们应该提前做什么准备？
首先，我建议无论你现在处于什么职位，你都应该首先在你的团队甚至部门做好你目前的工作。在给我们新员工上课的时候，我会告诉你什么是关注圈和影响圈。关注圈子里的事情，你可以关注它，评论它，甚至抱怨它，但你不能控制它的结果；你可以决定影响圈子的结果。每个人的精力都是有限的，只有把有限的精力放在自己能决定结果的事情上，才能有更好的产出。每个人都同意这个事实，但在实践中，很难真正做到这一点，尤其是在利益方面。每个人都会计较得失，抱怨不公，不知不觉地把精力集中在注意力圈上，从而放弃证明和提高自己的机会，让自己的生活变得消极。
在做好当前工作的前提下，我们再来谈管理。我把管理分为两部分:“术”和“道”。“艺术”是一种管理方法，我们称之为领导力，它涉及到管理者日常工作的各个方面，如如何进行时间管理、压力管理、如何与人沟通、如何在公众面前发言、如何设定目标、如何评估绩效、如何成为教练、如何招聘等。可以学习“艺术”部分，一般可以通过领导力培训来掌握。“艺术”的难点不在于学习，而在于实践。我公司的做法是先向准经理介绍基本的管理方法，给大家留下深刻印象，然后结合具体的管理情况，引导准经理用教练技术将现实与之前学到的理论联系起来。在准管理者形成思维惯性之前，这个过程应该重复很多次。
管理中的“道”部分因人而异。在一群孩子中，我们很容易看到“孩子之王”，这些“孩子之王”的一些先天品质使他们自然成为管理者。感觉里面有“道”的影子。总的来说，在一个组织中，有勇气承担责任，愿意付出，有大局观的人会有更多的经理潜力，这些潜力很难通过培训学习。“道”的另一个含义是规模的把握，或者说是平衡的艺术。刚才提到的管理方法论，不同的人用起来会有很大的不同，有时候分寸的把握会失去毫厘米，千里之外。
我建议初级管理者首先在“技能”层面上努力工作。通过系统的学习和实践，大多数管理者都能做到这一点 80% 程度。然后考虑从“道”的层面去认识，慢慢形成自己的管理风格。
关注圈子，影响圈子，先做后做，这些观点都很有用，谢谢！此外，我们的一些读者是公司的经理，在这里问他们一个问题：你已经成功地为济南的公司建立了一个100或200人的生产中心，
4 目前，只在一线城市运营的企业也可能想在其他城市设立或迁移生产中心。你对他们有什么建议吗？
首先，济南生产中心的建立是所有团队成员共同努力的结果。我们北京办公室的高管和同事也为团队建设提供了很多支持。在这个过程中，我只是一个参与者。
对于你的问题，我的建议是首先考虑核心团队从哪里来。正如柳传志所说，先搭队，再定战略，带队，顺序不能错。核心团队可以从当地竞争对手那里挖人，空降职业经理人，或者派遣现有团队。我们使用了所有这些方法，各有优缺点，没有标准答案。不同背景的人聚在一起，一开始肯定会有冲突和碰撞。磨合的过程是每个人相互寻找和认同价值观的过程。团队统一价值观后，默契逐渐建立起来。这个过程很难，我们可以看到很多企业效率低下，其中一个很大的原因就是核心团队的价值观不统一。核心团队落地后，两年左右就能具备内部造血能力，以后的工作就跟管理成熟的团队一样。队伍差不多。
此外，我建议企业决策者在转移生产中心之前，必须弄清楚转移的目的是什么，目标城市的优势是什么？如果你只是想降低劳动力成本，这仍然是线性思维方式。二三线城市的劳动力成本并不比一线城市低多少，劳动力成本必须继续上升，低成本地区总有一天会失去成本优势。通过近年来的探索，我们逐渐意识到降低成本更多地取决于技术和生产过程的变化，这种变化带来的生产效率的提高是指数型的。当我们能用更少的人完成更多的工作时，生产成本自然会大大降低。从这个角度来看，这是一个充满活力、鼓励创新、吸引人才、留住人才的城市的好选择。
所以你的观点是，位置不重要，方法和人才很重要
5 那么，在招聘新人或为重要岗位选拔人才时，你重视他们的能力或素质是什么呢？
由于本地化行业的从业规模不大，在招聘时，行业经验往往被视为一种有价值的品质。但我不这么认为。一方面，由于资源稀缺，有行业经验的候选人一般要价比较贵，除非要组建核心团队，否则招聘的人性价比不会很高。另一方面，当地化产业正处于巨大变化的前夕，经验丰富的从业者越有可能成为创新的阻力（这确实需要每个从业者，包括我自己）。在过去的三年里，我一直在观察不同背景的员工进入公司后的职业发展。事实证明，即使没有本地化行业的经验，公司也能获得快速的职业发展。
我相信，无论未来在哪个行业，由于技术的快速迭代，经验都会逐渐从“资产”转变为“债务”。每个人都需要不断更新自己的知识和能力结构，以满足未来职业发展的需要。当然，有些事情是不变的。我认为这些不变的东西是候选人的潜力，这是我在招聘中关注的焦点。潜力体现在五个方面：
一是动机
对于服务业来说，意愿比能力更重要。稻盛和夫将员工分为三种类型：自燃型、点燃型和阻燃型。自燃员工无法满足需求。如果我们想招聘至少能点燃的员工，我们不想要那些看起来会阻燃的候选人。
二是求知欲
对于大多数受过高等教育的员工来说，学习能力几乎是一样的。在工作中，我们发现员工的学习效果是不同的，同样是培训相同的新技能，有些员工可以很快掌握并从一个例子中得出推论，而有些员工仍然不能学习很多次。经过比较，我们发现不同的员工对这项新技能有不同的兴趣，我们称之为求知欲，或者只是好奇心。我们欣赏那些总能带着问题学习的候选人。
三是洞察力
洞察力是对复杂信息的判断。在项目中，我们经常从不同的项目参与者那里获得完全不同的信息，所以我们需要员工有独立分析和判断的能力，而不是跟随别人。
四是沟通能力
目前，几乎所有的本地化项目都需要团队合作，因此沟通能力是工程师、翻译和项目经理的必要能力。当然，沟通技巧是可以培养的，我们在员工入职后也有相应的培训。因此，在招聘阶段，我们更注重候选人的沟通意愿和情商。
五是意志力
在这方面，我们主要考察候选人在经历挫折时的适应能力和抗压能力，以及他们是否能从失败中总结经验，提高自己。
在以上五个方面，我们重视动机。对于动机不够积极的候选人，即使有行业经验，我们基本上也会否认一票。
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